成田悠輔 × YAMAP 春山慶彦の動画

属人的に溜まっているナレッジなどのトランスファー(ナレッジトランスファー)を概念レベルでやろうとしている会社は結構あるが、 * 個人学習 * 組織学習 の2つがごっちゃになっていることって多いなと感じる。 上記2つはMECEではなく被りが多分にあるが、個人から組織へのナレッジトランスファーを意識的にしない限り、組織学習ではなく個人学習がなされるだけで、組織へも移転は達成されていない実情を多く見ている。 Aさんという特定のナレッジ保有者から、ナレッジを学習する個人であるBさんに移転されても、Bさんと一緒に組織を構成するCさんとDさんとEさんも一緒に学習して手を動かして実感を得ない限り、学習主体は組織ではなく個人になってしまう。 これをやっても、Aさんが抜けたあとにBさんが抜けたら、またナレッジトランスファーが課題になる。組織学習しないことによる課題が再生産される。 またそういった組織は、学習できなかったこと自体を学習できるメタ認知もできていないことが多いので、

自社の正社員かそうでないかすごく隔てる会社って、いざというときにクリティカルだけど納得感のあるコミュニケーションが取れない。 自社の正社員のするほうが、契約交渉を頻繁にしなければいけないほどにフリーランスと比べるとコミュニケーションコストは下がることはあるけど、それはコミュニケーション能力を上げることにはほとんど寄与していない、もしくは現状維持か下がっている可能性もあるので、自社の正社員にも説明ができない。 私がいたスタートアップも関与させていただいたスタートアップも、額面給与とストックオプションとを組み合わせることに頭を使うべきというのが私のスタンスですが、ブラックボックス的説明しかせずに正社員雇用して、ストックオプションは後出しジャンケン的に付与しないと決める会社も想像以上に会ってきたし見聞きもするけど、そういう不誠実な企業は、対外発信はキレイゴトで中のことを正確に把握していない、もしくは把握することを諦めている経営者が発信していることがほとんどで、まじでカオス。 いずれ、定常的な組織変容ができないので、組織崩壊するか、課題意識を持った人が組織「変格活用」

コロナ禍で最も破綻件数が多かったのは飲食業だった模様。その数は2023年4月までで943件。 その他、建設業やアパレルが件数としては続き、1位の飲食業に関連する飲食料品卸売業、そして海外からのインバウンドと国内ともに影響を受けたホテル/旅館の宿泊業が上位を占めている。 都道府県別、業種別、負債額別、(破綻の)形態別、従業員数別で統計データがまとまっているのでご関心あればご一読を。 コロナ破たん　4月は過去2番目の件数　累計6,233件に | TSRデータインサイト | 東京商工リサーチ4月は「新型コロナ」

昔から、ミッション・ビジョン・バリューみたいなものはエンティティとして用いられていた概念なのか。それとも、近年になって用いられることがオーソドックスになってきた概念なのか。 もし近年になって用いられれているものなからば、昔は違った。 昔は、経済成長と個人の環境改善とが比例関係にあってある程度わかりやすかったとする。 そのときが、実は一番経済合理性が用いられたときなのではないか。 つまり、経済合理的なをすることの反映としての個人の環境改善までの道筋が見えやすいとき、経済合理的な行動に対するインセンティブが、経済合理的であることそのものになる。 一方、ミッション・ビジョン・バリューのような定性的な概念を用いるということは、

他社と同じことをやっても勝てないは本当か。他社と同じことを同じようにやっても勝てないかもしれないが、自社のユニークな顧客データやネットワークがある企業が、それ自体を競合優位性として捉えていることがあるが、単純に足腰が弱いだけの確率のほうが高い。他社と同じことをやっても勝てるくらいの足腰を作ることは前提とした上で、ユニークな者が本当にユニークならアップサイドを作れるのではないか。M&Aの売り手ソーシングでもそうだし、製薬業界における特許も同じように捉えられる。つまり、特許で一定期間を抑えられても、特許を取り続けたり場合によっては買収して取得する経済的体力がない限り、勝ち続けられない。 他の会社と違う、プラットフォームを展開していたり別分野のプロダクトを展開していたりすることを根拠とすることが散見されるが、それを売り案件化したり特許に昇華できるかという足腰がないなら、いずれジリ貧になる。 ユニークというか、